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Lean Thinking para advogados

Lean Thinking na gestão de escritórios de advocacia

Por Gustavo Zimmermann Sachser

O Lean Thinking - ˜Pensamento Enxuto” teve origem na indústria automobilística, mais precisamente na Toyota que concebeu conceitos e ferramentas de gestão que criaram o Sistema Toyota de Produção com objetivo de obter a melhor qualidade, o menor custo no menor tempo de produção possível. O pensamento Lean, atualmente, é aplicado em vários segmentos da área de serviços tais como: hospitais, bancos, seguradoras e, porque não, escritórios de advocacia.

A base do sistema da Toyota é o trabalho padronizado e o kaizen - melhoria contínua. O lema dos colaboradores passou a ser “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Com isso os funcionários se sentem peça chave do processo e passam a colaborar sistematicamente com sugestões a ponto de a Toyota já ter recebido mais de 40 milhões de sugestões de seus funcionários. O Sistema Toyota de Produção tem dois pilares: a) O jidoka - automação inteligente, que habilitou máquinas e operadores a detectar uma condição anormal e interromper imediatamente o trabalho. O processo produz zero defeito pois tem controles, os chamados poka-yokes - método à prova de erros, que verdadeiramente minimizam os erros e defeitos. Ocorrendo eventual anomalia, a produção é interrompida a fim de identificar a causa raiz do problema, e geralmente, o mesmo é resolvido de forma definitiva. Além disso o jidoka separa o trabalh~~/o da máquina do trabalho do homem; b) A produção Just-in-Time que busca produzir apenas o necessário, apenas na quantidade necessária somente no momento necessário. Assim, os recursos são otimizados e se produz somente aquilo demandado pelo cliente final na chamada “produção puxada”. Esse conceito foi inspirado na lógica de reposição dos supermercados, onde o fornecedor só produz para repor algo o que foi consumido lá na ponta pelo cliente final.

O Sistema Toyota de Produção e a Produção Enxuta ganhou atenção mundial na crise do petróleo de 1973. Isso porque a Toyota respondeu à demanda do mercado: carros compactos e econômicos, e foi a única montadora a obter lucro nesse período de estagnação mundial. O sucesso foi atribuído à gestão e à flexibilidade em atender o mercado rapidamente. Em 1984 GM e Toyota estabeleceram joint-venture com o objetivo de produzir carros compactos em solo americano. Elegeu-se a pior fábrica da GM que, pouco tempo depois, já produzia com qualidade e eficiência, e tudo isso com os mesmos funcionários, aplicando os conceitos da produção enxuta. Este case de sucesso vivido entre GM-Toyota foi retratado na obra “A máquina que mudou o mundo”: clássico livro editado pelo MIT.

Foi cunhado o termo Lean Thinking também chamado de “Pensamento Enxuto” ou “Pensamento Lean”. Womack e Jones 1996[1] propuseram cinco etapas a fim de possibilitar a transformação lean:

  1. Especificar o valor sob a ótica do cliente final por família de produtos.
  2. Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, as etapas que não agregam valor.
  3. Realizar as etapas que criam valor em uma sequência contínua de tal modo que o produto flua suavemente.
  4. Conforme o fluxo é iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da próxima atividade fluxo acima.
  5. Quando o valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam desperdício tiverem sido removidas, e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, começar o processo novamente, até que um estado de perfeição seja atingido, estado este em que valor perfeito é agregado sem que haja desperdício algum.

Mas o que o Lean Thinking tem a ver com a gestão de escritórios de advocacia?

Tudo a ver! Como já descrito os conceitos do Lean Thinking são aplicados no setor de serviços (hospitais, clínicas, bancos, seguradoras, ... ) e geram excelentes resultados. O objetivo deste artigo é despertar o interesse na área jurídica e vermos os advogados iniciarem também a sua JORNADA LEAN.

Os escritórios devem triar as atividades que geram, ou não, valor agregado sob o ponto de vista do cliente. Por exemplo, os advogados sabem que os clientes gostam de receber sistematicamente o status dos seus processos, mas por que os advogados insistem em não passar o andamento processual? Por que esperam os clientes baterem na porta do escritório, ou ligarem perguntando “- Dra.(Dr.) Como está o meu processo?”. A justificativa frequente nas consultorias realizadas é “a falta de tempo”. Justamente aí o Lean Thinking nos ajuda novamente, a ferramenta value stream mapping - “mapa de fluxo de valor” revela que muitas tarefas realizadas em um escritório de advocacia não agregam valor para o cliente final, mas os advogados, secretárias e estagiários continuam a realizá-las. O Lean Thinking reduz, e se possível, elimina as tarefas sem valor agregado. Por exemplo, o tempo dispendido com verificações, correções, validações, transporte, movimentações, ... ao todo são oito classes de desperdícios tratados pelo pensamento enxuto. Todos nós sabemos que ‘tempo é dinheiro’, conhecemos esse sábio ditado, mas por que continuamos a “jogar tempo fora”? Com a concorrência existente e com o nível de exigência atuais não há mais margem para esse tipo de gestão.

O emprego do Lean Thinking com metodologia permite aumentar em duas ou três vezes a produção mantendo as mesmas pessoas. O que deve ficar claro é que o Lean não é apressar as tarefas, não é correria, é sim fazer completo e correto já na primeira vez para não ser necessário refazer ou retrabalhar algo já feito; o Lean tampouco significa automatizar tudo com robôs, muito pelo contrário, a produção é personalizada, tem qualidade, é otimizada, e, em grande, parte é realizada por pessoas e não máquinas. Como já mencionado, a base do sistema é o trabalho padronizado e a melhoria contínua - kaizen nos padrões criados e validados pelas pessoas que realizam o trabalho. Afinal quando todos da equipe sabem o que tem a fazer, quais são as prioridades, quando deve ser feito, o tempo de produção aproximado via rotinas de trabalho, o resultado final atingido é: a) redução no nível de retrabalho, b) redução no tempo de produção, c) aumento significativo no nível de satisfação dos clientes e com isso o resultado operacional da empresa (escritório) melhora significativamente.

Costumo dizer que a eficiência do judiciário brasileiro inicia dentro do escritório de advocacia. Por isso convido todos os colegas a conhecer os conceitos e ferramentas de gestão do Lean Thinking.

Desejo uma excelente Jornada Lean a todos!

GUSTAVO ZIMMERMANN SACHSER é Engenheiro Mecânico (UFPR 2000), (INSA de Lyon, França 1999), pós-graduado em Gestão Estratégica da Produção (CEFET-PR 2004). Advogado (PUCPR 2015), pós-graduado em Direito Tributário Empresarial (PUCPR 2016). Atuou 18 anos indústria automobilística e de máquinas agrícolas: Volvo do Brasil (1998-1999), Peugeot-Citroën França (2000), Renault do Brasil (2000-2011) e Case New Holland (2011-2016). Gerente Financeiro, Melissa Folmann Advocacia e Consultoria (2016-...). Administrador e consultor no Instituto Professora Melissa Folmann - IPMF (2018-...).

[1] MARCHWINSKI, Chet, SHOOK John, SCHROEDER, Alexis. LÉXICO LEAN. Glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. 5ª edição. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2016. 130p.

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