Por Gustavo Zimmermann Sachser
O Lean Thinking - ˜Pensamento Enxuto” teve origem na indústria automobilística, mais precisamente na Toyota que concebeu conceitos e ferramentas de gestão que criaram o Sistema Toyota de Produção com objetivo de obter a melhor qualidade, o menor custo no menor tempo de produção possível. O pensamento Lean, atualmente, é aplicado em vários segmentos da área de serviços tais como: hospitais, bancos, seguradoras e, porque não, escritórios de advocacia.
A base do sistema da Toyota é o trabalho padronizado e o kaizen - melhoria contínua. O lema dos colaboradores passou a ser “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Com isso os funcionários se sentem peça chave do processo e passam a colaborar sistematicamente com sugestões a ponto de a Toyota já ter recebido mais de 40 milhões de sugestões de seus funcionários. O Sistema Toyota de Produção tem dois pilares: a) O jidoka - automação inteligente, que habilitou máquinas e operadores a detectar uma condição anormal e interromper imediatamente o trabalho. O processo produz zero defeito pois tem controles, os chamados poka-yokes - método à prova de erros, que verdadeiramente minimizam os erros e defeitos. Ocorrendo eventual anomalia, a produção é interrompida a fim de identificar a causa raiz do problema, e geralmente, o mesmo é resolvido de forma definitiva. Além disso o jidoka separa o trabalh~~/o da máquina do trabalho do homem; b) A produção Just-in-Time que busca produzir apenas o necessário, apenas na quantidade necessária somente no momento necessário. Assim, os recursos são otimizados e se produz somente aquilo demandado pelo cliente final na chamada “produção puxada”. Esse conceito foi inspirado na lógica de reposição dos supermercados, onde o fornecedor só produz para repor algo o que foi consumido lá na ponta pelo cliente final.
O Sistema Toyota de Produção e a Produção Enxuta ganhou atenção mundial na crise do petróleo de 1973. Isso porque a Toyota respondeu à demanda do mercado: carros compactos e econômicos, e foi a única montadora a obter lucro nesse período de estagnação mundial. O sucesso foi atribuído à gestão e à flexibilidade em atender o mercado rapidamente. Em 1984 GM e Toyota estabeleceram joint-venture com o objetivo de produzir carros compactos em solo americano. Elegeu-se a pior fábrica da GM que, pouco tempo depois, já produzia com qualidade e eficiência, e tudo isso com os mesmos funcionários, aplicando os conceitos da produção enxuta. Este case de sucesso vivido entre GM-Toyota foi retratado na obra “A máquina que mudou o mundo”: clássico livro editado pelo MIT.
Foi cunhado o termo Lean Thinking também chamado de “Pensamento Enxuto” ou “Pensamento Lean”. Womack e Jones 1996[1] propuseram cinco etapas a fim de possibilitar a transformação lean:
- Especificar o valor sob a ótica do cliente final por família de produtos.
- Identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada família de produtos, eliminando, sempre que possível, as etapas que não agregam valor.
- Realizar as etapas que criam valor em uma sequência contínua de tal modo que o produto flua suavemente.
- Conforme o fluxo é iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da próxima atividade fluxo acima.
- Quando o valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam desperdício tiverem sido removidas, e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, começar o processo novamente, até que um estado de perfeição seja atingido, estado este em que valor perfeito é agregado sem que haja desperdício algum.
Mas o que o Lean Thinking tem a ver com a gestão de escritórios de advocacia?
Tudo a ver! Como já descrito os conceitos do Lean Thinking são aplicados no setor de serviços (hospitais, clínicas, bancos, seguradoras, ... ) e geram excelentes resultados. O objetivo deste artigo é despertar o interesse na área jurídica e vermos os advogados iniciarem também a sua JORNADA LEAN.
Os escritórios devem triar as atividades que geram, ou não, valor agregado sob o ponto de vista do cliente. Por exemplo, os advogados sabem que os clientes gostam de receber sistematicamente o status dos seus processos, mas por que os advogados insistem em não passar o andamento processual? Por que esperam os clientes baterem na porta do escritório, ou ligarem perguntando “- Dra.(Dr.) Como está o meu processo?”. A justificativa frequente nas consultorias realizadas é “a falta de tempo”. Justamente aí o Lean Thinking nos ajuda novamente, a ferramenta value stream mapping - “mapa de fluxo de valor” revela que muitas tarefas realizadas em um escritório de advocacia não agregam valor para o cliente final, mas os advogados, secretárias e estagiários continuam a realizá-las. O Lean Thinking reduz, e se possível, elimina as tarefas sem valor agregado. Por exemplo, o tempo dispendido com verificações, correções, validações, transporte, movimentações, ... ao todo são oito classes de desperdícios tratados pelo pensamento enxuto. Todos nós sabemos que ‘tempo é dinheiro’, conhecemos esse sábio ditado, mas por que continuamos a “jogar tempo fora”? Com a concorrência existente e com o nível de exigência atuais não há mais margem para esse tipo de gestão.
O emprego do Lean Thinking com metodologia permite aumentar em duas ou três vezes a produção mantendo as mesmas pessoas. O que deve ficar claro é que o Lean não é apressar as tarefas, não é correria, é sim fazer completo e correto já na primeira vez para não ser necessário refazer ou retrabalhar algo já feito; o Lean tampouco significa automatizar tudo com robôs, muito pelo contrário, a produção é personalizada, tem qualidade, é otimizada, e, em grande, parte é realizada por pessoas e não máquinas. Como já mencionado, a base do sistema é o trabalho padronizado e a melhoria contínua - kaizen nos padrões criados e validados pelas pessoas que realizam o trabalho. Afinal quando todos da equipe sabem o que tem a fazer, quais são as prioridades, quando deve ser feito, o tempo de produção aproximado via rotinas de trabalho, o resultado final atingido é: a) redução no nível de retrabalho, b) redução no tempo de produção, c) aumento significativo no nível de satisfação dos clientes e com isso o resultado operacional da empresa (escritório) melhora significativamente.
Costumo dizer que a eficiência do judiciário brasileiro inicia dentro do escritório de advocacia. Por isso convido todos os colegas a conhecer os conceitos e ferramentas de gestão do Lean Thinking.
Desejo uma excelente Jornada Lean a todos!
GUSTAVO ZIMMERMANN SACHSER é Engenheiro Mecânico (UFPR 2000), (INSA de Lyon, França 1999), pós-graduado em Gestão Estratégica da Produção (CEFET-PR 2004). Advogado (PUCPR 2015), pós-graduado em Direito Tributário Empresarial (PUCPR 2016). Atuou 18 anos indústria automobilística e de máquinas agrícolas: Volvo do Brasil (1998-1999), Peugeot-Citroën França (2000), Renault do Brasil (2000-2011) e Case New Holland (2011-2016). Gerente Financeiro, Melissa Folmann Advocacia e Consultoria (2016-...). Administrador e consultor no Instituto Professora Melissa Folmann - IPMF (2018-...).
[1] MARCHWINSKI, Chet, SHOOK John, SCHROEDER, Alexis. LÉXICO LEAN. Glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. 5ª edição. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2016. 130p.
